CFO - De eerste 100 dagen

19 november 2020

CFO - De eerste 100 dagen

Leestijd: 2,5 minuut

Eindverantwoordelijke CFO zijn is voor veel ervaren CFO's een erg aantrekkelijke uitdaging. In sommige gevallen kan het inhouden dat een noodlijdende organisatie nieuw leven moet worden ingeblazen. In veel gevallen zal de CFO echter deelnemen aan het ontwikkelen van een meerjaren plan voor het bedrijf, met als taak het identificeren van de kansen om met name de kosten te beheersen en de processen te verbeteren.

Er zijn maar weinig posities die financiele executives dezelfde kansen bieden om hun vaardigheden op de proef te stellen. Omgekeerd bieden maar weinig posities dezelfde bedreigingen. De vaardigheden en kennis die een CFO succesvol maken in meer typische operationele omgevingen, zijn hoogste prioriteit in de eindverantwoordelijke CFO positie. De risico's zijn groter, de druk om resultaten te behalen hoger en de controle door stakeholders intensiever. De mate van autonomie kan soms ook een uitdaging zijn. Sommige stakeholders vertrouwen sterk op de lokale Directie, andere zitten er dagelijks bovenop.

De uitdagingen voor de CFO zijn groot, maar zeer herkenbaar voor financiele executives die expliciet de verschillen erkennen in het managen van mensen, processen en prestaties. Op basis van onze gesprekken, interviews en ervaringen met CFO-transities, herkennen we de volgende prioriteiten die het succes van een CFO in een nieuwe positie kan helpen verzekeren of op z'n minst verbeteren:

1. Snel op de hoogte zijn van wat er financieel speelt
2. IT moet goed zijn ingericht
3. De tekorten aan talent in hun teams identificeren
4. Een betrouwbare database creëren voor het nemen van cruciale beslissingen
5. Actief leiding geven aan de benodigde transformatie


1. Grip op Finance

Een open deur. De primaire verantwoordelijkheid van de nieuwe CFO is uiteraard inzicht te krijgen in de balans, resultaten en cashflow van het bedrijf, evenals in de schulden. De financiën zullen in deze context waarschijnlijk complex zijn.

De CFO heeft inzicht nodig in de details van wat waarde en kosten creëert bij de organisatie, waarbij hij de vaste en variabele kosten onderzoekt die laten zien wat het belangrijkst is in de operationele hefboomwerking van het bedrijf. Een CFO die we interviewden schatte dat het ontwikkelen van dit inzicht maar liefst de helft van zijn tijd in beslag nam in zijn eerste zes tot twaalf maanden. Hij had te maken met IT-problemen (ongelijksoortige systemen) en culturele problemen (geïsoleerde en beschermende bedrijfseenheden), die beide zijn toegang tot kritieke gegevens beperkten. Dit brengt ons direct bij het volgende punt.
 

2. Informatie Technologie in orde

De CFO mag niet verwachten dat de juiste informatie direct voor handen is of dat reeds bestaande rapporten hem zullen helpen het bedrijf te begrijpen, of zelfs een consistent verhaal te vertellen. Toch zal een uitgebreide oplossing waarschijnlijk veel meer tijd vergen dan er beschikbaar is. In plaats daarvan zal de CFO een minimaal haalbaar niveau van duidelijkheid moeten opbouwen tijdens het uitvoeren van de huidige operatie en het lanceren van verbeteringsinitiatieven.

Een CFO van een opdrachtgever erkende dat het onmogelijk zou zijn om alle kostengegevens voor de productportfolio van de organisatie op te halen, omdat de IT-systemen te verouderd waren en er geen tijd was om handmatig op te schonen. In plaats daarvan creëerde zijn team een ​​model met standaardkosten dat het, met kleine aanpassingen, kon toepassen op de meeste producten van het bedrijf. Hoewel het model niet precies genoeg was voor gedetailleerde vragen over bijvoorbeeld kostprijzen of winstgevendheid, onthulde het model dat hele categorieën producten aanzienlijk verliesgevend waren, grotendeels omdat hun prijzen niet alle logistieke kosten vertegenwoordigden. Door vele  producten te elimineren en de bezorgkosten voor producten te verhogen, kon het bedrijf een groot deel van de verlieslaten situatie een halt toeroepen. Dat gaf het team tijd om het model verder te verfijnen bij het herzien van de rest van de productlijn van het bedrijf.
 

3. De juiste mensen op de juiste plaats

Zelfs CFO's die trots zijn op hun people skills en managementvaardigheden, worden vaak geconfronteerd met uitdagingen op personele vlak. De CFO, die wederom meestal nieuw voor de organisatie is, moet uitzoeken welke mensen onder welke omstandigheden leiding kunnen geven en hen juist inzetten.

Het is een perfect moment om te onthouden dat vaardigheden veel belangrijker zijn dan functietitels. De analist op het gebied van financiële planning die graag de manier waarop dingen worden gedaan wil veranderen, kan bijvoorbeeld een natuurlijke aanvulling zijn op het transformatieteam.

De CFO moet getalenteerde, betrokken medewerkers aanmoedigen om initiatieven te leiden die de gestelde doelen van de organisatie realiseren, waardoor waarde creatie buiten de financiële functie wordt gedemocratiseerd.
 

4. Betrouwbare informatie

Een vierde prioriteit betreft het gebruik van data. De status van buitenstaander die de CFO nog regelmatig is bij indiensttreding, althans in eerste instantie, maakt het voor de CFO van cruciaal belang om een ​​uitbreidbare, betrouwbare feitenbasis te hebben om nieuwe en krachtige kansen voor waarde creatie bloot te leggen, die het bedrijf snel kan benutten.

Betrekkelijk weinig organisaties hebben echt goede informatie direct beschikbaar. Bovendien missen ze vaak de data-analyse capaciteiten die nodig zijn om te profiteren van kansen voor waarde creatie. Toch is vaak, om verschillende redenen, een meerjarige uitrol van een nieuw Enterprise-resource-planning-systeem niet haalbaar. CFO's moeten dus begrijpen waar en hoe goedkopere digitale technologieën kunnen worden gebruikt om de voordelen in maanden of zelfs weken in plaats van jaren te maximaliseren.

Zelfs in een relatief korte tijd kan de CFO investeringen doen in productiviteitsverhogende tools, zoals kant-en-klare cloud software voor factuurbeheer die tijd en moeite vermindert en de transparantie en het beleid vergroot. Een nuttige benadering is om die data-initiatieven te identificeren die op korte termijn hoogwaardige, snelle resultaten opleveren en tegelijkertijd andere projecten op middellange en langere termijn op gang helpen.

Dat is de benadering van een internationale retailer. Voordat het werd overgenomen, had het meer dan 40 afzonderlijke IT-systemen. Met dalende inkomsten was er geen budget of tijd voor een grote IT-upgrade. Maar een gerichte beperkte investering in een datawarehouse leverde veel van hetzelfde voordeel op, zoals ondersteuning van business intelligence en datavisualisatie, die beide essentieel zijn voor toekomstige investeringen in prestatieverbetering, maar met slechts enkele weken van ontwerp en implementatie.
 

5. Transformatie leiden

De laatste prioriteit voor de nieuwe CFO is om samen met Human Resources de algehele transformatie op schema te houden. Dat omvat het definiëren van key performance indicators en het monitoren van doelstellingen op een manier die robuust is, maar niet overweldigend.

Bijna altijd zal de organisatie concrete doelen hebben geïdentificeerd en snel momentum willen creëren. In de dagelijkse bedrijfsvoering moet de CFO echter begrijpen hoe waarde wordt gecreëerd aan zowel de kosten- als de inkomstenkant van die doelen, en vervolgens alle middelen inzetten voor het gewenste resultaat. Idealiter zal de CFO eigenaar of mede-eigenaar zijn van een aantal belangrijke transformatie-initiatieven, waardoor de CFO een showcase krijgt om de verandering te modelleren die leiders willen zien. Met een goede greep op de financiële functie en een duidelijk begrip van de belangrijkste hefbomen voor waard creatie, kan de CFO een uitdager en beïnvloeder zijn binnen de organisatie. De CFO moet maandelijkse bedrijfsbeoordelingen leiden met leiders in alle functies, de feitelijke basis van hun activiteiten en voorstellen onderzoeken (vrij van vooroordelen en emoties) en ervoor zorgen dat hun investeringsbeslissingen in overeenstemming zijn met de algemene doelstellingen van het bedrijf. Op die manier wordt de CFO de sterke rechterarm van de CEO (en de rest van de Directie en haar stakeholders) op het gebied van strategische kwesties, financiële resultaten en beslissingen.

Binnen de meeste organisaties worden CFO's voortdurend afgemeten aan een steeds hoger geplaatste lat, hierover schreven we al eerder (zie ons artikel "De druk op de CFO loopt op"). De financiële leiders die de vijf kritieke prioriteiten die hier worden beschreven onder de knie hebben, kunnen de kans op succes vergroten.

+31 (0)20 4421128
Stuur uw vraag
Volg Bridgewell op LinkedIn